安永 | 聚焦企业转型新范式——重新定义PMO（下篇）

频道：养狗注意事项日期：2022-05-08 06:08:43 浏览：1248

引言

本系列前文提到，随着企业转型方向不断升级，PMO不应再局限于传统的项目过程监督定位，而是成为TMO——企业真正的转型引擎，实现六大核心价值。那么，为了实现这些核心价值，PMO应该从何做起？

往期阅读

聚焦企业转型新范式——力求创造长期价值，如何构建企业转型发展的基石?

聚焦企业转型新范式——重新定义PMO（上篇）

九大步骤，助力传统PMO转型成为真正的TMO

随着转型方向的不断升级，传统PMO同样需要职能转型。围绕上篇提到的核心价值，安永团队建议，从以下方向开始动作：

拆解战略目标，规划以价值为导向的转型蓝图，并充分协同其他集团内部的转型计划

传统PMO转变其定位、实现其价值的第一步，是充分解读集团战略，重塑和拆解转型目标。在此基础上，一方面匹配现有项目的价值，另一方面梳理未来转型机会点，完成全面的转型蓝图规划。

<图表1> 安永Transformation Realized方法论

明确项目治理架构及各方权责

为了实现转型蓝图，TMO必须定义集团层面项目管理架构，以高效拉通各业务部门。安永团队建议，在集团层面设置由高管组成的转型委员会，有效承担起拉齐战略价值的权责；在该委员会指导下，由TMO为核心，辅以IT负责人的专业技能，建立蓝图管理及项目立项审批小组，铺划数字化转型实施任务；最后，组建转型工作小组，拉通业务领域与项目管理人才，确保项目有序地推进交付。

<图表2> 安永建议行业领先方案

建立以价值驱动的考核体系

TMO应基于明确的项目管理组织权责建立一套有效的考核体系，区分价值和项目过程KPI，采用OKR等公开透明化的绩效管理方式，同时，与财务体系联动，充分打通集团增长与转型项目管理指标，实现真正的价值驱动。

<图表3> 安永建议转型价值监控模型

重塑项目进入与退出闸门体系，优化项目预算管理

一方面，在项目进入与退出体系上，TMO应着重思考如何融合“自下而上”（从部门需求出发，立项后再由PMO进行需求整合）和“自上而下”模式（从集团战略出发落地变革机会点，拆解项目）。

<图表4> 安永服务案例：行业领先项目进入方案

精简项目过程，有聚焦性地管理内容

在以上顶层设计之下，TMO接下来需要建立简明清晰的治理模式和有重点的项目管理流程，可以使业务运行和单个项目在预算内达到更好的效果。换句话说，精细化管理，对不同项目设置不同的管理幅度，辅以简单易用的用户工具与模板。

拥抱数字化解决方案，优化转型管理及协作效率

为了高效管理大量项目，TMO需要利用数字化可视工具控制分析的关键因素，为团队沟通提供“谈判桌”。在可视化数据分析平台上，项目负责人可以通过接受，批准请求等进行平台互动；相关经理也可根据变革目标总体实现程度对项目进度进行评估。根据安永助力其他企业建立平台的经验，其开发过程一般会纳入专业开发人员，商业分析员、人力资源和终端用户组成敏捷团队，实现职责督导、灵活协调及绩效透明化管理。

<图表5> 安永数字化工具T-Hub案例

安永服务案例：某全球人力资源管理企业

该客户面对的挑战在于难以整合历史项目产出，推动转型成效。安永团队实施的T-Hub平台在最初转型项目组成立的三年内，整合了超过150个过往案例并记录超过两亿美元EBIT（息税前利润）价值的项目进展。本平台为转型项目组及客户管理层提供前瞻性的决策支持，同时克服了阻碍项目进展及交付的难题。

建立人才档案，形成动态的管理和人才发展体系

团队动员后，TMO将成为整个企业转型能力的孵化器。TMO可以直接通过培训赋能企业，也可以通过与外部机构合作建立企业转型能力，例如项目管理或创新。再升级，TMO应积极构建生态合作伙伴体系和外部专家库，充分利用外部资源，赋能内部人才，实现真正的企业DNA变革。

建立知识平台与能力发展体系

为了持续提升企业变革能力，成熟的TMO需要建立整体知识管理体系。结合企业大学与项目管理数字化平台整合的线上知识库，辅以线下互动型workshop训练营，创造更好的共创氛围；同时，对于培训课程的筛选应避免大谈技术创新而忽略实用性，而是要划分出“小而精”的领域。安永观察，在业务需求分析、供应商选型、风险问题管理、业务流程再造等方面，企业在变革实践中都有较强的培训需求。

倡导变革思维，宣贯转型文化

除了实际深入项目，TMO在培育企业转型文化，助力领导层树立企业转型信念上显得至关重要。在任何企业转型的过程中，组织变革管理都是核心能力之一，一般由TMO负责推动，或由转型治理团队领导层们整合推动。