汤君健·给中层的管理课_学习分享
作为管理者，只要带团队，就面临一项重要工作，就是给下属定工作目标。那怎么开展这项工作才合理呢？
《给中层的管理课30讲》的课程主理人汤君健老师教了一招，叫“一二三法则”。这其中的“一二三”分别指的是什么？具体该怎么做，才能够唤起同事们的工作热情呢？
接下来，我们一起来看看汤君健老师是怎么说的。
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你好，我是汤君健。
作为中层管理者，我相信，像“目标要符合SMART的原则”，对你来说已经很熟悉了。
今天，我不是要给你普及浅显的管理工具，而是想帮你解决一个特别头痛的问题——怎么把战略变成目标，再把目标变成任务分配下去？
还是说一个我自己的经历。
刚做团队负责人的时候，我在分配目标上犯过严重的低级错误。
当时，我的总目标是增长15%，为了彰显公平，我把团队目标平均分配了下去。
结果，负责大客户的下属，说自己盘子已经很大了，15%的增长目标肯定完不成，要降低；负责新客户的小组，说公司给的促销费用太少，15%的目标自己肯定完不成，也要降低。
我一心软，就帮他们把各自的目标减下来。
到了年底，我下属们的业绩完成率都特别好。可加起来到我这，我自己15%的业绩总目标没完成，真的是一种“哑巴吃黄连”的感觉。
目标制定的“一二三法则”
怎样才能定出让团队每个人都服气的目标，把任务真正分配下去呢？
为了解决这个问题，我专门请教了有经验的前辈，我才知道制定目标一定要符合“一二三法则”。
接下来，我讲讲什么叫“一二三法则”。
“一”是说一个原则。
目标制定有一个总原则，叫“好地种好粮”，平均主义反而是不公平的。
如果不考虑各团队客观环境和自身能力的不同，简单地平均分配目标和资源，会让下属觉得你这个老板是个外行。
比如，新客户开发是团队的战略未来，我却放了几个刚实习转正的同事在新客户组；大客户组相对来说维持不变就好，我却集中了团队的精兵强将。
这时候，首先就要把人员做一次调配。把好粮种到好地上，让优秀的员工或者团队，承担更高的责任，出更多的业绩。
说完了总原则，再看“二”，好目标有两个标准，分别是：“跑赢大盘”和“跑赢自己过往”，两者取高值。
回到刚才我的例子，不应该只看客户大还是小，而应该看两类型客户的自身增长。
比如，“新客户组”这个细分市场，每年有30%的增速。就算我们去年只增加了20%，今年我还是必须要定一个30%的目标，这叫“跑赢大盘”。
不然我低于30%干了一年，就等于份额占比小了，岂不是白干了？
而大客户组，市场在萎缩，竞争对手也就是5%的增长。不过，我们去年做到了6%，那么我应该定7%，“跑赢自己过往”。
总之，“跑赢大盘”和“跑赢自己过往”，就是好目标的标准。
最后是“三”，是说把指标分下去的三个工作，分别是：
- 第一，分目标是个把“抓手”找出来的过程。
- 第二，分目标是一个持续迭代的过程。
- 第三，分目标更重要的是把责任感分下去。
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